יושב מולי ע', מנהל מחלקת המכירות ללקוחות אסטרטגיים של חברה גדולה, ומתלונן: "זו הבעיה עם הכלכלנים. אני צריך להביא עסקים. השוק משתנה, הקשיים גדלים, התחרות מתגברת והמכשולים רק נערמים. אני מביא את העסקה הזו, שאני יודע שהיא לא משהו שהחברה הורגלה אליה מבחינת שולי רווח, אבל מדובר בעסקה עם פוטנציאל טוב, בטח בראייה לטווח יותר ארוך לעומת האתגרים שנכונים לנו בדרך."
עוד לפני שאני מספיק לשאול שאלה הוא ממשיך "ואז, מגיע אלי הכלכלן ומסביר לי שהוא לא מאשר לי את העסקה. עכשיו, אני מבין את המשמעויות של העסקה שאני מביא, אבל לפעמים צריך לצאת קצת מהאקסל, כדי לעשות עסקים. אני אומר לך, מישהו התבלבל פה לגבי מי מקבל את ההחלטות."
הכלכלנים הרשעים האלה…
אני מבין מאד את תסכולו של ע'. לא פעם, אנחנו אנשי הכספים וכלכלה, מוצאים עצמנו לעיתים קרובות בתור "האיש הרע", זה שתמיד צריך לשפוך מים קרים על ראשם של אנשי מכירות, יזמים וסתם חולמים, שהתאהבו ברעיון או בעסקה שלהם וכל דעה שונה מאשר התלהבות טוטאלית מקטלגת אותך מידית כעוכר ישראל, ותהיה דעתך מבוססת ככל שתהיה.
מה הבעיה?
שבשביל זה משלמים לנו. התפקיד שלנו הוא לקחת את כל הנתונים ולשקללם בצורה אובייקטיבית עד שמתקבלת תמונה כמותית של יתרונות וחסרונות. כלומר, כמה נכניס, כמה נוציא, מתי כל דבר יקרה ואיך התוצאות האלו נמדדות ביחס לבנצ'מרק מסוים – בין אם זה עסקות/פרויקטים דומים (מעתה ייקרא בכלליות "פרויקט") או קודמים ובין אם זה ביחס דרישה הנובעת ממדיניות החברה בנושא.
זה תמצית העניין בפשטות. עכשיו אני מציע שנציג את הטיעון משני צדדיו ונראה איך היה נראה המענה הנכון עבור ע'.
למה ע' טועה
כלכלן שעושה עבודה נכונה מסתמך על הנתונים. זה התכלית שלו והוא היחיד מבין כל מי שיעסוק בפרויקט שיסתכל עליו בצורה הוגנת ומקיפה. זה ממש לא תפקיד פשוט. בבדיקת כדאיות של פרויקט כלכלן צריך לקחת בחשבון לא מעט אלמנטים:
- עלויות ישירות משתנות – חומרי גלם, כ"א, שעות מכונה, עלויות מכר וכיו"ב.
- עלויות ישירות קבועות – מנהלים, ספקים (ריטיינר), מתווכים וכו…
- עלויות עקיפות משתנות – פחת, בלאי, גבייה, רגולציה, מוניטין ועוד.
- עלויות עקיפות קבועות – חשמל, ארנונה, משפטיות, ניהול משרד וכו…
- עלויות מימוניות – עלויות אלו הינן חיצוניות לפרויקט ואכן בקורסי המימון ילמדו אתכם שאופן המימון של חברה לא רלבנטי בבחינת פרויקט אולם כלכלן טוב חייב לפחות לתת התייחסות עקרונית לנושא. כמובן שאם מדובר בחברה פיננסית אז יכול להיות שעלויות אלו הן בכלל עלויות "חומר הגלם" אבל לא לזה הכוונה כעת.
- עלויות אלטרנטיביות – אלו עלויות שבד"כ כדאי לתת להן התייחסות מול המנהלים ויותר קשה לכמת אותן. מה היא העלות של אי-ביצוע הפרויקט? איך זה ימצב אותנו בשוק או מול מתחרים? האם בביצוע הפרויקט הנ"ל נהיה חייבים לוותר על פרויקט אחר? במקרה כזה חובה לקזז את שלל יתרונותיו וחסרונותיו מהפרויקט הנוכחי.
כמובן שחלק מהעלויות כאן ניתן לסווג באופן שונה לפי אופי הפרויקט, הענף בו עוסקת החברה, גודל הפרויקט וכן הלאה אולם מדובר בנקודות שאליהם כלכלן חייב להתייחס בעת מתן "ציון" לפרויקט בטרם מתן חוות דעת האם בעיניו החברה תעשה נכון אם תעשה אותו או שעדיף לה לעצור כאן ולא להיכנס להרפתקה הזו.
בסופו של דבר, התוצר הסופי צריך להכיל המלצה מבוססת נתונים בעיקרה, עם תוספת ההבנה, הניסיון והאקס-פקטור שמביא עמו איש מקצוע.
חובה להדגיש: לכולנו יש אג'נדה. לכולנו יש דעות. גם לכלכלן שאמור להיות אובייקטיבי צריך שתהיה דעה וחשוב שהיא תאמר. מה שכן, חשוב שהיא תהיה מעוגנת במספרים ובעבודה שנעשתה קודם. את תחושות הבטן נשאיר לשאר העוסקים במלאכה. מה שאסור לעשות זה לעוות את הנתונים או להתעלם מנתונים מוצקים כדי לתמוך באג'נדה שלך.
להעצים ולהדגיש נתונים תומכים (או לעמעם מבלי לפגוע ביושרה המקצועית נתונים הפוכים) – אפשר, לסלף או להסתיר נתונים – זו חציית קו אדום!
למה ע' צודק
עכשיו בואו ונהפוך את הטענה. יבוא ע' ויגיד (בצדק) שישנם דברים שלא באמת אפשר לכמת או גם אם כן ניתן, קשה לעשות זאת או לשים בדיוק את האצבע על מדוע קיימת אצלך "תחושת בטן" שהפרויקט כדאי – לכן היא נקראת כך. זו טענת "תחת הניאונים". הכוונה היא שדברים שרואים בפגישה עם הלקוח, הכלכלן היושב במשרד לא רואה. זה יכול להיות נימת קולו של הלקוח, לבושו, מיקום הפגישה, מידת הלחץ או הרוגע בה הוא נמצא, מידע פנים "רך" (נושא רגיש), היכרות מוקדמת עם הלקוח או המוצא המשפחתי, ההקשר של העסקה, הניסיון של איש המכירות ועוד אינסוף סיבות שאי אפשר באמת להעביר את מלוא השפעתן על קבלת ההחלטה לכלכלן שצריך לשקלל את הנתונים. כמובן שתמריצים ישירים של איש המכירות, מיצובו מול עמיתיו או מתחריו, לחץ לסגור עסקה או סתם תפיסת עולם לגבי עתיד השוק בו החברה פועלת יכולים להטות את הכף בעיניו ולהוות דחף מספיק חזק עבורו ללחוץ לבצע את הפרויקט אולם מול אלו הכלכלן יכול וצריך להתמודד באמצעים פורמליים ולא פורמליים, ולא לתת להם להשפיע על דעתו המקצועית לגבי הפרויקט.
מה שכן, חשוב לזכור שבד"כ בסופו של דבר, מי שייתנו את הדין, לרוב הסמנכ"ל או המנכ"ל, הם אלו שצריכים לקבל את ההחלטה כך שלמעט התאבדות כלכלית ברמת כלל החברה, זכותו ואף חובתו של המנהל האחראי להחליט כנגד המלצת הכלכלן, במידה ובכל זאת, לאחר שהוצגו לו כלל הנתונים והדעות נגד, הוא עדיין משוכנע שהדבר הנכון עבור החברה הוא ביצוע הפרויקט.
מקרה שהיה באמת
עוד בהיותי שכיר, מצאתי את עצמי יושב בדיונים קדחתניים בהנהלת החברה. על הפרק עמד מכרז מהגדולים שידעה החברה עבור מתן שירותים לאחד הגופים הגדולים במשק. מעולם לא הצליחה החברה לזכות במכרז הזה (נפתח מדי 3 שנים) בתחרות מול מתחרותיה, במיוחד מאחר ולהן היה יתרון תחרותי בענף. האווירה הייתה אווירת נכאים. "שוב, כרגיל לא נצליח לזכות במכרז הזה", "מה לעשות, המתחרות מבצעות סבסוד צולב (מכירת כמה מוצרים בחבילה ללקוח כאשר על מוצרים מסוימים מפסידים בכוונה כדי להרוויח ממוצרים אחרים) ואנחנו לא יכולים", "אין מה להשקיע כאן".
אני, בניגוד אליהם, חשתי אחרת.
בתור מי שבנה את בדיקת הכדאיות, בעזרתם של אנשי מקצוע נהדרים מרחבי החברה, הכרתי את המספרים. הכרתי את האלטרנטיבות. ידעתי איך המכרז ייראה בעיני המתחרים. את הרגולציה החדשה בתחום הכרתי.
אבל יותר חשוב, הייתי מודע לדבר אחד ולא מודע לדבר אחר. הייתי מודע לשינויים שחלו במכרז עצמו, לעומת אבותיו שקדמו לו וכיצד אותם שינויים אפשרו לו לייצר "הבקעה" ולתת הצעה שתהיה גם מפתיעה עבור מתחרותינו, גם תשים לנו "רגל בדלת" מול אותו גוף קולוסאלי ואפילו תייצר לנו רווח קטן.
מה שלא הייתי מודע אליו בא לטובתי. לא הייתי שבוי באותה קונספציה בה שאר הנוכחים היו שבויים, גם בשל היותי צעיר באותה העת (מודה ומתוודה) אבל בעיקר כי נצמדתי לעובדות ולא לתחושות.
רק לפני שנחתמה הישיבה בקשתי את זכות הדיבור, כלכלן ננס באולם מלא מנהלים טיטנים. אמרתי את דעתי. הסברתי למה אני חושב ככה והראיתי לכל הנוכחים את המודל שנבנה בעמל רב לטובת בחינת המכרז, כיצד מה שאני מציע חדשני, אפשרי ואף רווחי.
המנכ"ל לרגע שתק ואז פתח את פיו ואמר "אני אוהב את זה. זה ערמומי אבל זה יכול לעבוד". התקבלה ההחלטה בהתאם לרעיון שהצעתי והחברה החלה לעבוד על פיו (באמת שלהצלחה אבות רבים) כאשר בסופו של דבר, לתדהמת מתחרותיה, החברה זכתה במכרז הנ"ל ובעקבותיו במכרז אפילו גדול הרבה יותר ורווחי יותר!
אם נחזור למקרה של ע', עבודה נכונה יותר שלו ושל הכלכלן שלו כל אחד בתחומו, בגישה חיובית שמטרתה סינרגיה של היכולות והידע של שניהם, היו יכולים להיות מכפיל כוח בו כל אחד מהם עושה את השני לטוב יותר בעבודתו.
לסיכום
קשים הם חיי הכלכלן. הוא אינו היצרן של הביזנס, הוא מקים לרוב מכשולים, יש לו עבודה שלרוב מוערכת לחיוב רק בדיעבד וטעויותיו מועצמות וזכורות הרבה יותר מהצלחותיו, להם אבות רבים.
חשוב לנקוט בגישה פרואקטיבית. ביושרה מקצועית ללא פשרות תחת כותרת "איך דווקא כן אפשר". בחובה להציג את שלל הנתונים למקבלי ההחלטות אולם בדרך האפקטיבית יותר של איך להציג אותם ולצבוע להם מה הם נתוני המפתח. ביכולת להציג חלופות ברות קיימא. בלבנות את המודל בצורה גמישה כך שנוכל "לשחק" עם התרחישים השונים יחד, עם ממשק משתמש פשוט ונוח.
הכותב הינו רן סיני, MBA, יועץ כלכלי ופיננסי לבתי עסק
Triple-sight 